news.jpg

这篇医院经营建议送给筹建或转型升级的医院

发布时间:2019-05-21

不知道大家有没有这样的感觉,已经决定要做的某一件事,虽然大方向已定,但具体落实时,却往往毫无头绪。近期,医略就遇到了几个这样的咨询客户。他们或是要筹建新院,或是医院搬迁、需进行转型升级,然而对于科室、病种的规划定位,以及医院长期的经营,并无十分清晰的思路。本期文章,医略就医院从早期筹建到后续经营,给大家提供几点建议。

1、分析当地医疗市场,做好医院经营定位

分析当地的医疗市场,这是第一步,也是非常重要的一步。这一过程收集的数据,是医院做好规划与定位的依据。具体操作可分为两大方面:

第一,宏观环境的分析

宏观环境,主要分析的是当地的经济发展水平,人口数量,人口结构,男女比例,收入水平等要素,这些要素在一定程度上决定着医院的形象定位和市场定位。

PEST分析模型

 

第二,微观环境分析

1、调查当地的患者群体情况。

搞清楚常见病、高发病和发病率。弄清楚这一点,有利于做好科室和病种规划。

2、调查当地的医疗竞争状况。

熟知当地医院的大概数量,了解清出综合医院和专科医院的比例,重点做好竞争对手的情况调查。比如,医院概况:床位数、就诊量、出院量、床位占有率、平均住院天数、年收入、药占比。重点科室:重点学科及学科带头人,对应重点学科门急诊量、手术量;本地和外地患者比例。医护团队:职工人数,专业卫计人数。市场渠道:门诊及住院的主要获客渠道,老客户占比,新客获客成本。

第三、自身资源整合

前两条是知彼,这一条是知己。整合自身资源,主要从三方面:资金、渠道、社会关系。资金决定着医院的基建;渠道决定着经营成本;社会关系主要指媒体关系和政府单位关系,有助于医院新闻点的挖掘和举办公益活动。

2、定目标、做计划、稳执行

做到了知彼知己,接下来就是稳扎稳打。首要任务就是制定目标和计划,目标是方向,计划是思路和方式方法。目标要符合实际,计划要切实可行。

目标,分为短期目标和长期目标。短期目标包括:在当地一定的品牌知名度,有竞争力的服务质量,符合医院定位的诊疗环境,满足医院发展的设施设备,结构合理的医生团队等四大方面;长期目标包括:打造区域数一数二特色科室,获得忠实可靠的患者群体,取得客观的投资回报等。

计划,服务于目标。因而医院当在基础建设、人才建设、设备采购,文化建设、制度制定等方面,准备好详细的计划。

3、建设人才团队,内外共同发力

人才,是医院发展的核心动力。医略习惯上把医院的人才队伍建设划分为两部分:内部人才队伍建设,即医院人员团队建设;外部人才队伍建设,即品牌营销团队建设。内外分工不同,但使命同样重要。

医护人员团队建设,重点在于提升服务质量,打造优势学科。品牌营销团队建设,目的是讲医院优势广而告之,为医院开拓渠道,增加患者。在医院发展的过程中,医护人员和营销人员要做到相互支持、相互配合,医护人员要及时了解医院的营销事宜,营销人员也要对医生的技术及医院设备了解透彻,这样内外结合、共同发力,才能更快地让医院走上正轨,在市场上站稳脚跟,并逐步积累自己的患者群体和品牌资产。

建设人才队伍,一靠外聘,二靠培养。但不管是外聘还是培养,留住人才是最重要的。想要留住人才要靠三方面:一是有发展空间的平台,二是合理而有同行竞争优势的薪酬,三是要有融洽的工作氛围。当然,最重要的还是医院的文化建设,好的医院文化会有强大的向心力,尤其是对于当今已成为社会主力的90后而言,三观一致,不仅是择偶标准,更是择业标准。

人才队伍建设完备,接下来就是各司其职,相互配合。作为医院管理者,医院发展的掌舵人,在以后的发展过程中,要明确自己管理职责,掌握一定的管理方法,这样有助于队伍的稳定壮大,更有利于医院生态的良性循环。

版权声明:本网站除标注有转载出处外,所有文章版权归上海医略营销策划有限公司所有。